Bijeenkomsten

De bijeenkomsten van Pallas vormen de kern van de beweging. Inspiratie samen leren en vernieuwing komt slechts in interactie tot stand. Samen in ontwikkeling.

HEB JE EEN SUGGESTIE VOOR EEN ONDERWERP OF DISCUSSIE

MELD DIE DAN HIER, OF START EEN DISCUSSIE IN ONZE LINKEDIN GROEP


Volgende café: 29 november 2018

 

 

Vier keer per jaar wordt een leiderschapscafé georganiseerd van 16.00 – 20.00 uur rondom één van de pijlers van Collectief Leiderschap. Er is vooral veel ruimte voor dialoog en samenspel.

 

 

ARCHIEF

Hier vind je de verslagen van de afgelopen cafe's

13
09
2018

Cafe: Leadership as blended care

Café: Leadership as blended care

 

Verpleegkundig leiderschap is een trend. Meer dan 40 jaar geleden verscheen het laatste boek met de woorden leiderschap en verpleegkunde op de kaft (van Kitty Verbeek). Nu popt het onderwerp overal op. Maar wat is het eigenlijk? Hoe kunnen verpleegkundigen er zelf betekenis aan geven in relatie tot hun dagelijkse werk? Dat valt nog niet mee.

Een auto die meer dan 40 jaar stil heeft gestaan start niet in een keer, de remklauwen zijn vastgeroest en bougies zitten vol prut.”

De literatuur laat echter zien dat verpleegkundig of klinisch leiderschap cruciaal is voor het creëren van waarde voor zowel patiënten, medewerkers en organisatie. Dat leiderschap is overigens niet gebonden aan een positie of functie, het manifesteert zich van RvT tot rondom de patiënt en zijn of haar familie.

“Helaas is het leiderschap van verpleegkundigen nog onzichtbaar en daar wringt wat mij betreft de schoen. In dit café wil ik graag met jullie exploreren hoe dit komt en wat we kunnen doen om het leiderschap van verpleegkundigen verder te ontwikkelen. Ik heb daar wel wat ideeën over maar hoor graag hoe jullie daar over denken.”

Pieterbas Lalleman Elevate_20150518_highres_07 (2)

Pieterbas Lalleman is verpleegkundige (bij Buurtzorg) en organisatie-socioloog. Hij werkt bij de Hogeschool Utrecht en Universiteit Utrecht als onderzoeker. Voor zijn promotie deed hij onderzoek naar het werk van verpleegkundig managers in Nederlandse en Amerikaanse ziekenhuizen. Hij is medeauteur van het boek Verpleegkundig Leiderschap. Vanuit zijn onderzoekslijn houdt hij zich bezig met de ontwikkelingen van het leiderschap van verpleegkundigen in de wijk, het ziekenhuis en binnen de langdurige zorg. Ook doet hij onderzoek naar functiedifferentiatie, opinion leadership en verpleegkundigen in raden van toezicht.

7
06
2018

Leiderschapscafé: Durf te mislukken!

Café: Durf te mislukken!

 

Prof.dr. Paul Iske, CFO (Chief Failure Officer), Instituut van Briljante Mislukkingen

 

“ Mislukkingen worden in onze maatschappij eigenlijk altijd onmiddellijk verbonden aan losers – en niemand wil een mislukkeling zijn. Successen zonder eerdere mislukkingen zijn zeldzaam. We moeten af van het idee dat mislukken een schande is: we moeten toe naar een klimaat waarin gedurfde pogingen worden gewaardeerd, zelfs worden aangemoedigd. In zo’n klimaat zullen mislukkingen eerder leiden tot vernieuwingen”.

 

In Nederland delen we liever onze succesverhalen dan de leermomenten uit mislukkingen. En dat is zonde want het belemmert de innovatie. Het Instituut voor Briljante Mislukkingen probeert de samenleving in dat opzicht uit te dagen door het faciliteren en toegankelijk maken van leerervaringen.

Om kansrijke innovaties in de zorg meer aandacht te geven organiseert Het Instituut voor Briljante Mislukkingen jaarlijks de award-Zorg.Met deze award dragen zij bij aan het creëren van een beter innovatieklimaat in de zorg. Door opvallende cases in de spotlight te zetten inspireren zij om uit te komen voor ‘mislukkingen’, maar vooral ook om iets met deze ervaring te doen.

 

 

Paul IskeProf. dr. Paul Iske (Chief Failure Officer) Paul Iske (1961) is hoogleraar Open Innovation & Business Venturing aan de School of Business and Economics van de Universiteit Maastricht. Hij houdt zich hier vooral bezig met diensteninnovatie en sociale innovatie, met als specialiteit ‘Combinatoric Innovation’. Paul is oprichter en Chief Failure Officer van het Instituut voor Briljante Mislukkingen, met als doel begrip te kweken voor de complexiteit van innovatie en ondernemen. Paul is gepromoveerd in de theoretische natuurkunde en heeft daarna bij Shell gewerkt, waar hij voornamelijk kennis binnen en buiten Shell met elkaar in verbinding bracht. Tot 2015 was hij Chief Dialogues Officer bij ABN AMRO, verantwoordelijk voor de activiteiten op het gebied van (open) innovatie. Paul Iske is spreker en consultant op de gebieden creativiteit, innovatie, intellectueel kapitaal, kennismanagement en ondernemerschap. Dit doet hij zowel binnen de private en (semi-)publieke sector in binnen- en buitenland.

 

 

Hij schreef een aantal boeken over innovatie die in diverse talen zijn vertaald en zijn nieuwste boek, met als titel: ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’, verschijnt op 26 april 2018.

 

 

15
03
2018

Leiderschapscafé sturen met én op vertrouwen!

Sturen met én op vertrouwen!

“Leiderschapskramp is de grootste bedreiging voor vernieuwing in organisaties”

 

Angst maakt meer kapot dan de organisatie lief is! Medewerkers gaan ‘binnen de lijntjes kleuren’ om conflicten of mogelijk zelfs ontslag te voorkomen. Hoe sluipt angst in de organisatie en belangrijker hoe werk je aan herstel van vertrouwen?

 

In het boek ‘leiderschapskramp…een pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing’ wordt in gegaan op de dynamiek van vertrouwen. Het organiseren in de 21e eeuw staat in het teken van wendbaarheid. Dat stelt hoge eisen aan de organisatie.

Uit onderzoek is gebleken, dat sociale vernieuwing in de organisatie voorafgaat aan organisatiesucces. Vertrouwen werkt als katalysator!

Hoe vormen ongezonde arbeidsverhoudingen een rem op de kansen van bedrijven? De factoren, die leiden tot een angstcultuur, worden blootgelegd. Organisaties komen soms onder extra druk te staan of moeten veranderingen doorvoeren. Met leiderschapskramp wordt bedoeld, dat leidinggevenden hun druk één op één verleggen naar medewerkers. Zij kunnen de tunnel van hard sturen niet ontwijken.
Hoe kun je met én op vertrouwen sturen en hoe zorg je ervoor, dat vertrouwen in het organisatie- DNA terecht kan komen?

Vertrouwen is een strategische kerncompetentie  en kan niet aan toeval worden overgelaten. De bouwstenen van vertrouwen komen aan de orde. Ook wordt de link gelegd tussen vertrouwen en de cultuurparagraaf in nieuwe Toezichtkaders.

 

De auteur en inleider/moderator

Harry de Ruiter is verander-regisseur met een achtergrond in arbeidsrecht, psychologie en bedrijfskunde. Hij adviseert organisaties, verzorgt trainingen en voegt de daad bij het woord als interim- manager. Hij is toezichthouder in het onderwijs en in de zorg

 

 

30
11
2017

Leiderschapscafé Samenlevingsbrede Talentontwikkeling

Samenlevingsbrede talentontwikkeling draagt bij aan een zinvol & gelukkig bestaan!

Anders kijken naar de samenhang tussen inclusie, helden en vitaliseren sociaal kapitaal

 

In het sociaal domein is sprake van een aantal fundamentele veranderingen, waarin de spanning tussen het oude en nieuwe denken zichtbaar en voelbaar is. De omslag naar de coöperatieve samenleving gaat niet zonder slag of stoot.

  • Gaat het uiteindelijk daadwerkelijk leiden tot een samenleving op basis van inclusie?
  • Hoe kunnen we het sociale kapitaal in ons land beter ontsluiten?
  • Hebben we wel voldoende ‘helden’ om ons heen om doorbraken te kunnen realiseren? En hebben we bij sociaal kapitaal van doen met realisme of idealisme?
  • Zijn er goede voorbeelden van doorbraken en werkbare principes?

Info over de schrijver Joost Spitsbergen is regisseur en programma manager van transformatie opdrachten in het Sociaal Domein. Voorheen werkte hij als hoger bestuursambtenaar, corporatiebestuurder, raadslid en organisatie adviseur.

Hij is auteur van het boek “ Vitaliseren van het Sociaal Kapitaal in Nederland” dat een lans breekt voor samenlevingsbrede talentontwikkeling in Nederland. Zie www.alertief.nl

 

Het onderwerp en de bijbehorende onderwerpen en vraagstukken worden ingeleid door Joost Spithoven. Vervolgens vindt per tafel de verdieping plaats door de deelnemers. Daarna wordt plenair de brug geslagen naar de praktijk

14
09
2017

Leiderschapscafé Wat werkt voor betere prestaties in de zorg?

Op 14 september a.s. organiseren Movimento en het HPO Center een bijeenkomst over prestatieverbetering in de zorg.
Het eerste deel zal een lezing zijn door Dhr. Vink, partner van het HPO Center over het ontstaan en het gebruik van het wetenschappelijk HPO-raamwerk in de praktijk. Het HPO center heeft jarenlang ervaringen opgedaan met de inzet van dit raamwerk bij zorginstellingen in Nederland. Zij willen deze kennis op deze bijeenkomst met u delen.
Tevens zal er ook worden ingegaan op specifieke interventies die op basis van resultaten van het HPO raamwerk zijn ingezet bij een zorginstelling.
Deze interventies zijn onder te verdelen in organisatorische, middelen en cultuur-interventies. Dr. A. de Waal, Academic Director van het HPO Center zal uitleg geven welke de meest effectieve zijn geweest.
Kortom een inspirerende en interessante bijeenkomst!

 

Het programma voor deze avond is als volgt:

16.00-16.30 Ontvangst gasten

16.30 Het ontstaan en gebruik van het HPO raamwerk in de praktijk, Chiel Vink

17.30 Amuse en discussie aan tafel

17.45 Succesvolle interventies bij zorginstellingen, Dr. André  de Waal

18.15 Diner

19.00 Uitwisseling aan tafel van succesvolle interventies op gebied van organisatie/middelen/cultuur

19.45 Terugkoppeling plenair/discussie

20.00 Einde

 

 

8
06
2017

Leiderschapscafé Duurzame Inzetbaarheid

Werken met je sterktes
Leven naar je waarden

 

De feiten (bron CBS en TNO):
• 14% van de werknemers heeft burn-out klachten, met een gemiddelde van 189 dagen verzuim;
• 29% van de Nederlanders is zeer vermoeid;
• Kosten voor het bedrijfsleven lopen op tot 2,2 miljard per jaar


Onze Pallas partners Marianne van Wetter, ICF gecertificeerd Co-Active© coach en Marga Rijken, NIP geregistreerd arbeids- en organisatiepsycholoog en ICF gecertificeerd Co-Active© coach laten zien wat de impact is van het werken met je sterktes in plaats van het worstelen met je zwaktes. Zij onthullen het geheim van succesvolle medewerkers. Aan de hand van een recent onderzoek van Gallup, onder 1.2 miljoen mensen in 45 landen laten zij zien wat de impact is van het werken vanuit je sterke punten.

 

Zijn wie je wordt, worden wie je bent

 

Het logische antwoord is om te sturen op vervulling. Om samen met medewerkers te ontdekken welk werk past bij wie ze zijn. Tijdens dit café zullen we ervaring opdoen met de vier V’s van duurzame inzetbaarheid en het vervullingsvierkant.

De bijeenkomst zal een mix zijn van inleiding en zelf aan de slag gaan. Inleiding op het gebied van de bronnen van arbeidsvreugde, testen uit de positieve psychologie die je inzicht geven in je sterktes en kernwaarden en het Vervullingsvierkant.

Maar vooral gaan we zelf ontdekken, zoals ieder Pallas café is opgebouwd. Gezamenlijk gaan we aan de slag met het ontdekken van onze eigen kernwaarden en krijgen we inzicht in de vraag hoe we duurzame impact kunnen hebben.

16
03
2017

Leiderschapscafé Theorie U

 

Blog Pallas café 16-03-2017

 

Innovatie in de zorg met behulp van Theorie U – Door Remco Bakker en Clarine Campagne

 

Benut het scheppend vermogen van iedereen!

 

Op 16 maart kwamen 40 bestuurders en directie van de zorg bijeen om kennis te maken met Theorie U als mogelijk antwoord op het vergroten van de innovatieve kracht van organisaties.

 

De vraagstukken waar de zorg mee geconfronteerd wordt zijn complex en volgen elkaar in hoog tempo op. Deze vraagstukken kunnen niet opgelost worden als we ze benaderen vanuit dezelfde zienswijzen en mentale problemen als waar we ze mee hebben gecreëerd. Als je blijft doen wat je altijd hebt gedaan, krijg je eenvoudig gezegd wat je altijd hebt gekregen.

 

Heersende trends en gewoonten moeten doorbroken worden. Nieuwe vormen van samenwerking en persoonlijk leiderschap zijn nodig om de wereld op een nieuwe manier te kunnen zien en duurzaam aan de vraag van de cliënt te blijven voldoen. Het vraagt een verandering op zijns- en bewustzijnsniveau.

 

Het loslaten van gevestigde ideeën en praktijken en je eigen aannames aan de kaak stellen vraagt moed, lef en zelfinzicht, aldus Remco Bakker, bestuurder van de Raphael Stichting, organisatie voor mensen met een beperking. Hij heeft jaren geleden de inzichten van Otto Scharmer/Theorie U omarmd en heeft de meerwaarde daarvan in de praktijk ervaren toen hij deze visie gebruikte bij de ontwikkeling van een nieuw meerjarenbeleidsplan. Het mobiliseren van het verborgen potentieel in zijn organisatie leidt tot oplossingen die vanuit oude denkpatronen en organisatiestructuren niet ontwikkeld zouden zijn.  Het impliceert een grondig bij jezelf te rade gaan, je overtuigingen en zienswijzen verkennen  en open staan voor verandering. En vanzelfsprekend deden cliënten mee aan de ontwikkeling.

 

Theorie U is meer dan een instrument. Het is een visie, een methode en een houding. Een houding van onderzoeken, nieuwsgierigheid, openheid en ook het antwoord niet weten. Van meer “ zijn” en even minder doen.

Van het downloaden van patronen vanuit het verleden naar zaken met een frisse en nieuwe blik bekijken en verbinding maken met je diepste bron, vanuit een open verbinding met en voeling van het veld waarin geacteerd wordt.

Tijdens de oefeningen die we in kleine groepen deden blijkt hoe lastig het is om zuiver te observeren en oordelen op te schorten. En hoe door te oordelen je waarnemingsruimte wordt beperkt.  Maar ook hoe we ons meer of minder senang voelen bij de verschillende fasen van het proces met Theorie U. De een gaat het liefst concreet aan de slag met prototyping en oplossingen en de ander krijgt zijn energie uit de exploratieve fase.

Plaatje Theorie U

Innovatie vanuit het model van Theorie U vraagt om ruimte en vertrouwen om het even niet precies te weten, ruimte om te experimenteren, te prototypen. En open staan voor andersoortige oplossingen, die je wellicht niet zelf had kunnen bedenken. Onzekerheid kan de kop op steken, nieuwe vormen, nieuwe structuren ontstaan. Geconcludeerd werd dat het uitstekend past als concept bij een besturingsmodel met zelforganisatie.

Maar wordt de cliënt er uiteindelijk ook beter van? Remco Bakker antwoordde hier positief op en noemde het inspirerende voorbeeld van cliënt David die op Texel een ijscoman is geworden en zijn eigen “onderneming” runt met een win-win voor alle betrokken partijen. Belemmerende gedachten en overtuigingen bij de diverse stakeholders werden blootgelegd en vanuit die ruimte is dit nieuwe initiatief ontstaan.

 

Artikel Skipr – Theorie U terug naar de menselijk maat

 

Boeksamenvatting Theorie U – Otto Scharmer

 

17
11
2016

Leiderschapscafé Human Being Management

 

 

“We leggen niet teveel last op de mens,
maar we leggen het op een te klein deel van de mens”

 

Met deze uitspraak betoogt Ed Baas, eigenaar van ACTme en auteur van het boek over HBM (Human Being Management) dat organisaties succesvoller, efficiënter en effectiever zullen zijn als de mens niet alleen op zijn gedrag wordt aangesproken, maar ook op zijn onbewuste aansturing. Want de onbewuste aansturing is het fundament van ons gedrag. We laten een uiterst belangrijke bron van talent en mogelijkheden onbenut als we niet de onbewuste rijkdom weten te benutten. We bepleiten daarom een nieuwe filosofie: van Human Resource Management (HRM) naar Human Being Management (HBM).

Rudie Nijhof, ook eigenaar van ACTme, neemt ons op inspirerende wijze mee en laat ons zien dat HBM ‘the next level’ is van HRM. Tevens neemt Eljakim Caus, Programma directeur van Achmea, ons mee in zijn persoonlijke ervaringen met de HBM filosofie.

 

Na het plenaire deel kun je elke ronde één van onderstaande workshops kiezen. Je kunt je keuze op de avond zelf doorgeven.

 

W O R K S H O P S

Ronde 1:
1.Binden en boeien van Talent ofwel De echte betekenis van duurzame inzetbaarheid, door Cis Hageman
2.De Verantwoordelijke Leider ofwel Een nieuwe invalshoek voor verantwoordelijkheid, door Rudie Nijhof

 

Ronde 2
1.Burn-out preventie ofwel Voorkomen is beter dan genezen, door Anouk Wauthlé
2.Organisatie identiteit ofwel Zit de Why van de organisatie in mijn genen?, door Ruud van den Nieuwenhof

 

8
09
2016

Zelfsturing in de Zorg

Zelfsturing in de zorg

 

Over nieuwe paradigma’s, het creëren van vruchtbare grond voor meer eigenaarschap, het doorbreken van hardnekkige culturen, effectieve veranderstrategiën en hoe voorkomen wordt dat vrijheid wordt gepakt, maar niet de verantwoordelijkheid genomen.

 

met Ingrid Windmeijer en Jaap van der Mei

 

Trajecten naar zelfsturende teams lopen vaak minder soepel dan gehoopt. Over hoe dat komt, maar vooral over hoe je dat kunt voorkomen, vertelt Jaap van der Mei op basis van zijn ervaring als gids voor bestuurders. Hij schreef eerder het boek Fatale en Vitale spiralen in de zorg en ontdekte zo het belang van Rijnlands organiseren als basis voor de besturingsvisie achter het werken met zelfsturende teams. De omslag naar een andere besturingsvisie vraagt om andere veranderkundige aanpak. Het klassieke repertoire van interventies werkt gewoon niet. Maar wat dan wel? Hij zal de fundamenten onder een succesvolle route naar zelfsturende teams schetsen en ons uitdagen die te vertalen naar de eigen praktijk.

 

Ingrid Windmeijer, voormalig verpleegkundige, transitiebegeleider, coach, bestuurder en kenner van de zorgsector van binnenuit, is gespecialiseerd in transities in de zorg. Hierbij omarmt ze het Rijnlands gedachtegoed. Ze stelt het vakmanschap centraal en heeft zich als doel gesteld om de regelruimte voor professionals te vergroten, zodat er per saldo meer energie en geld terecht komt waar het voor bedoeld is: goede zorg!

Zij zal deze bijeenkomst leiden en ook haar inzichten delen.

 

Greet Vos en Johan Koeleman, van theatergroep ‘voor het voetlicht’, leveren een beeldende bijdrage ter ondersteuning van dit thema.

Je gaat in gesprek met collega leiders in de zorg, coaches, transitiemanagers en adviseurs over dit thema. Tevens wissel je gezichtspunten, beproefde veranderaanpakken, mislukkingen en dilemma’s uit.

 

2
06
2016

Leiderschapscafé Hoe houd je je intenties overeind in een georganiseerde wereld?

Een uitwisseling van best practices, over grensverleggend leiderschap

met Bart de Bruin en Rob Fijlstra

 

Dit Pallas café was bestemd voor leiders die willen leven vanuit hun essentie. Het is een bijeenkomst waarin de deelnemers worden genodigd om vooral ook met elkaar ervaringen uit te wisselen aan dialoogtafels.

 

Rituelen en artefacten passend bij de leidende principes

 

De leidende principes

‘Normaal doen’ is het zinnetje dat Phusis in haar essentie beschrijft. Op de dagen met de informeel leiders kwamen de volgende leidende principes naar voren, die invulling geven aan wat ‘normaal doen’ is:

 

  1. Onvoorwaardelijke liefde geven
    Jezelf mogen zijn, met alles wat er is. We blijven bij je, wat er ook gebeurt. Je bent welkom.
  2. Bieden van perspectief
    ‘Kan niet’ is geen optie. Het kan altijd. Ons antwoord op een vraag is dus altijd: ‘ja, tenzij’. We pionieren en we ondernemen. We werken met de bewoner vanuit perspectief.
  3. Samen leven
    We vieren feest. We delen verdriet. We maken samen het leven mee. We organiseren op relatie. De bewoner leert bij ons ‘een normaal leven’ te leven.
  4. Gelijkwaardig in de relatie bewegen
    Niet de bewoner staat centraal, maar de relatie tussen de bewoner en de medewerker van Phusis. Beiden hebben hun opgaven in het leven. Beiden hebben steun nodig. Beiden hebben perspectief. Onze medewerkers zijn geen professionals, zij zijn mensen. We leiden onze medewerkers zelf op.
  5. Blijvend zoeken
    We weten het niet. We puzzelen steeds opnieuw om tot goede (tijdelijke) oplossingen te komen.
  6. Doen wat nodig is
    We doen wat nodig is, ook als we daarmee soms risico lopen.

 

Foto flipover 1IMG_1498

10
03
2016

Leiderschapscafé effectieve samenwerking in het sociaal domein

Leiderschapscafé Effectieve samenwerking in het social domein.

 

Verbinding organiseren in een veranderend sociaal domein

 

De enorme veranderingen in het sociale domein vragen om een vorm van leiderschap die leidt tot verbinding en die in staat is boosheid te kanaliseren naar betrokkenheid. De een noemt dit moreel leiderschap, de ander transformationeel leiderschap. Kern is in ieder geval dat het dient uit te gaan van degene voor wie je het leiderschap vertoont.

 

Wie een bijeenkomst van Pallas bezoekt, komt niet consumeren maar creëren. ‘Iedereen is verantwoordelijk voor de uitkomst van deze bijeenkomst’, zei Ingrid Bergstein-Poot, die samen met Astrid Booij-Lieuwers het initiatief nam tot Pallas. ‘En dat geldt net zo goed voor effectief samenwerken in het sociale domein, het onderwerp van deze bijeenkomst. Stel jezelf de vraag wat je bij jezelf kunt veranderen om bij je samenwerkingspartners het gedrag te bewerkstelligen dat je wenst.’ Met deze heldere boodschap is de bedoeling van deze Pallas bijeenkomst meteen duidelijk. Als gevolg van de transities in het sociale domein wordt overal gezocht naar wegen om nieuwe samenwerkingsrelaties aan te gaan die helpen om zorg en welzijn zo efficiënt en effectief mogelijk in te richten. In deze nieuwe context worden organisaties steeds meer open systemen en neemt de onderlinge afhankelijkheid toe. Een ontwikkeling die zich ook heel duidelijk in de zorg aftekent, vooral in de chronische zorg, en die van gemeente tot gemeente tot nu toe een verschillende invulling krijgt. In de ene gemeente verloopt de ontwikkeling soepel, in de andere nog niet. Deze Pallas bijeenkomst heeft dan ook als doel gezichtspunten en ervaringen uit te wisselen, omdat dit een impuls kan geven aan hoe hierin wordt geacteerd. Dit kan helpen om het spel te beïnvloeden, individuele ego’s te overstijgen en met elkaar een gideonsbende te ontwikkelen die innovatieve zorg mogelijk maakt.

 

Transformationeel leiderschap

Guus van Bork van Doppler advies, adviseur op het gebied van versterking van de samenwerking tussen lokale overheid en maatschappelijke organisaties, heeft een duidelijke visie op de veranderingen in het sociaal domein. Naar zijn idee komen hierbij vier bewegingen samen: die van het individu (van medisch/individueel naar een sociaal model), de samenleving (van verticaal hiërarchisch naar co-creatie), de overheid (van regelen, toetsen en sturen naar adaptiviteit, innovatie en veerkracht) en leiderschap (van top-down naar dienend en flexibel). Hij spreekt in dit verband van transformationeel leiderschap, een term die verderop in de bijeenkomst nog veel bediscussieerd zou worden. Zelf stelde hij dat transformationeel leiderschap vooral gericht is op het zoeken naar samenhang.

Van Bork woont in Woerden, waar op 10 oktober 2015 de crisisopvang voor vluchtelingen werd aangevallen en werd bekogeld met vuurwerk. Van Bork was geschokt en sloot zich aan bij het collectief van de kerken, cultuurdragers en politieke partijen in de gemeente die wilden laten zien waar ze voor stonden. ‘Zo ontstond een club mensen die niet formeel gebonden was, maar die nieuw leiderschap wilde tonen’, vertelde hij. ‘Een gideonsbende die het moment wilde benutten om het gebeurde een andere, positieve wending te geven en een nieuwe dynamiek in de samenleving te brengen. We hebben de diversiteit van de samenleving in beeld gebracht met een foto die overal in de gemeente onder de aandacht is gebracht en we hebben tot datzelfde doel een wereldmaaltijd georganiseerd. Dit hielp om het goede gesprek op gang te brengen, door niet uit te gaan van efficiency maar van gezamenlijke creativiteit.’

 

Verbinding organiseren

Nu zijn zulke initiatieven prachtig, maar het risico dat ze vervolgens verzanden in bureaucratie ligt altijd op de loer. ‘Het moet juist een opmaat zijn naar structurele samenwerking in het sociale domein’, zei Van Bork. ‘Dit verhaal is een schoolvoorbeeld van complexe problematiek waarin vanuit emotie een resultaat wordt geboekt. Maar het moet leiden tot een duurzame verandering, en dat is nu precies waarvoor transformationeel leiderschap nodig is, gericht op het individu en de gemeenschap waarvan die onderdeel uitmaakt. De kunst is de verbinding tussen formeel en informeel leiderschap te organiseren en dat lukt als je erin slaagt een gideonsbende te organiseren zoals in Woerden gelukt is. Belangrijk hierbij is wel dat alle leden van die bende moeten beseffen dat hun rol niet ophoudt bij de grenzen van hun eigen rol of organisatie. Door verder te gaan dan dat – op basis van de waarden die je hebt – kun je het verschil maken.’

 

Klaagmuur en jubelmuur

Ineke Smidt, voormalig wethouder participatie, zorg en inkomen in Almere, benadrukte nog eens hoe moeilijk het kan zijn om te bereiken wat de Woerdense gideonsbende voor ogen stond. ‘In de discussie in het maatschappelijk veld is sprake van een enorme verruwing en bestaat weinig ruimte voor een tegengeluid’, zei ze. ‘Het lijkt wel alsof de “boosburgers” zoals trendwatcher Adjiedj Bakas ze noemde de macht hebben. Feitelijk zijn die boosburgers op zoek naar moreel leiderschap.’

De aanwezigen kregen vijf minuten de tijd om in groepjes van twee te discussiëren over de vraag wat mensen tegenhoudt om moreel leiderschap te tonen en welke argumenten er zijn om dit tóch te doen. Een discussie die leidde tot een goed gevulde klaagmuur (met post-its vol belemmeringen) en een gelukkig even goed gevulde jubelmuur (met redenen om de handschoen toch op te pakken). Bij de bespreking hiervan ontstond discussie over de vraag of een crisis een middel kan zijn om een verandering ten goede te bewerkstelligen. Aan de ene kant klonk dat een transformationeel leider niet bang hoort te zijn voor een crisis en dat een crisis uitlokken zelfs een bewuste strategie kan zijn. Aan de andere kant brengt een crisis echter wel pijn met zich mee bij de mensen voor wie die leider verantwoordelijk is. En een crisis kan ook iemand de kop kosten. In ieder geval moet een transformationeel leider innovatief durven zijn, daarover waren alle aanwezigen het eens. Hij moet het eerlijke verhaal durven vertellen en de dialoog durven aangaan over de nieuwe visie die hij vindt dat nodig is.’

 

De autonomie van het systeem doorbreken

De klaagmuur was veel meer diffuus. Volgens Smidt stond dit symbool voor de complexiteit van de samenleving. Enige uitleg behoefde de stelling dat je in veranderprocessen te maken kunt krijgen met de schijnbare autonomie van het systeem. Met de uitleg erbij dat de bedoeling van een gewenst veranderproces soms door het systeem kan worden tegengehouden en dat dit door de toegenomen bureaucratie alleen maar erger geworden is, begreep echter iedereen wat ermee bedoeld werd. ‘Welk leiderschap is dan nodig om de verandering toch te bewerkstelligen?’, wilde Smidt weten. ‘Of berust je erin dat het zo is?’ Nee, vond iedereen, dat laatste kan niet. Zeker niet in de zorg, waarin het systeem momenteel iedereen gevangen houdt. Juist hierin is een gideonsbende nodig.

Maar op de klaagmuur stond meer. Gebrek aan visie en lef bijvoorbeeld. Het idee dat iemand anders de benodigde verandering wel op gang zal brengen. Maar ook: angst voor de boze burger. ‘De media weten zo iemand feilloos te vinden’, zei Schmidt.

 

Van boos naar betrokken

Tijdens het diner werd in tafels met zes of zeven mensen verder gediscussieerd over drie thema’s:

  • Hoe geef je leiding aan grenzeloze verandering met oog voor je mensen, de stakeholders en de organisatie?
  • Hoe ga je om met boosburgers en hoe kanaliseer je je eigen angst?
  • Hoe creëer je een gideonsbende om tegenwicht te bieden aan de schijnbare autonomie van systemen?

De gesprekspartners merkten gaandeweg dat deze thema’s met elkaar verweven raakten, omdat ze een gemeenschappelijke kern raken: hoe worden de mensen die wij met onze organisaties ondersteunen daar werkelijk beter van? Alle aanwezigen hebben te maken met het coachen en loslaten van medewerkers om te bereiken dat de kern – de cliënt versterken – wordt geraakt. De medewerkers hebben hier vaak moeite mee, omdat het tot onzekerheid leidt. Hoe ontwikkelt je baan zich dan? Heb je die baan volgend jaar nog wel? Het is dus zaak te verbinden en actief betekenis te geven aan wat zich ontwikkelt.

Tot een algemene conclusie kwam het niet – de avond werd afgesloten met een ludieke samenvatting – maar de discussie was er niet minder levendig om. En hoewel die aan de ene tafel strikt over de zorg ging en aan de andere meer algemeen over de samenleving, kwam die discussie toch steeds weer uit op de vraag wat nu eigenlijk moreel leiderschap is. Een van de aanwezigen kwam met de definitie: je bent een moreel leider als je mensen kunt verbinden in waar ze voor staan en ze daarin verder kunt brengen. Een ander stelde de vraag of je je daarin ook af hoort te zetten tegen anderen, zoals Geert Wilders doet, of dat je je moet beperken tot het uitdragen van je eigen standpunt. Weer een ander definieerde moreel leiderschap als het durven opzetten van een model waarvan je zelf niet profiteert. Degene die stelde dat dit precies is wat in de zorg gebeurt, werd ingehaald door degene die zei dat mensen die in de zorg werken gewoon economisch gedrag vertonen en dus niet het recht hebben te claimen dat ze een morele meerwaarde hebben ten opzichte van anderen. De moraliteit, de liefde voor het vak, moet terug in de zorg, stelde iemand. En die opmerking leidde eigenlijk als vanzelf tot de conclusie dat moreel leiderschap begint bij degene voor wie je dat leiderschap vertoont. Het stelt altijd de ander centraal, ook als die ander een boosburger is. Wie de boosheid van de boosburger weet te duiden, legt een basis om hem om te buigen naar betrokkenheid.

 

 

9
03
2016

Inspiratiesessie ‘Zelfsturing in de intramurale zorg’

Door Ingrid Windmeijer

 

Op woensdag 9 maart heeft Ingrid Windmeijer, een workshop begeleidt waarin de inzichten worden gedeeld rondom het bevorderen van eigenaarschap van de professionals over hun eigen werk en de transitie naar kleinschalige zelfsturende teams. De Theatergroep ‘Voor het voetlicht’ demonstreerde de kracht van theater bij transities in de ouderenzorg.

 

Ingrid Windmeijer, voormalig verpleegkundige, transitiebegeleider, coach, bestuurder en  kenner van de zorgsector van binnenuit, is gespecialiseerd in transities in de zorg. Hierbij omarmt ze het Rijnlands gedachtegoed. Ze stelt het vakmanschap centraal en heeft zich als doel gesteld om de regelruimte voor professionals te vergroten, zodat er per saldo meer energie en geld terecht komt waar het voor bedoeld is: goede zorg!

Welke veranderstrategieën zijn effectief gebleken bij de invoering van zelfsturing? Wat vraagt dit van bestuurders en het management? Hoe creeer je een vruchtbare grond om deze beweging naar meer eigenaarschap rondom de client te faciliteren? Hoe doorbreek je een hardnekkige cultuur? Hoe voorkom je dat wel de vrijheid wordt gepakt, maar niet de verantwoordelijkheid genomen? En wat kan de rol zijn van theater in cultuurveranderingen? Deze vragen stonden in deze workshop centraal.

 

Door de lovende reacties van de deelnemers kunnen we concluderen dat deze workshop zeer geslaagd is! De combinatie met theatergroep ‘Voor het voetlicht’ maakte alle voorbeelden die Ingrid Windmeijer in haar presentatie aanhaalde heel levendig. Aan het eind is er nog een mooie zeefdruk geveild die Trudy Bersma ter beschikking heeft gesteld voor het goede doel.

 

Ter ere van de sponsortocht die Astrid Booij-Liewers en Ingrid Bergstein-Poot fietsen in Vietnam zijn alle opbrengsten van deze sessie gedoneerd aan Cycle4Girls!

11
02
2016

Try-out voorstelling Jokkmokk

Op 11 februari speelde Plezant in De Theaterloods de eerste try-out van de nieuwe voorstelling Camping Jokkmokk, kampvuurgesprekken voor medici en managers. Een coproductie van Productiehuis Plezant en het Radboudumc. Met Camping Jokkmokk willen zij een grote groep professionals tot een goed ‘kampvuurgesprek’ inspireren. Deelnemers van het Pallas café van 3 december waren uitgenodigd om hierbij aanwezig te zijn. Het was een inspirerende voorstelling!

 

9
02
2016

Inspiratie sessie ‘Organiseren op basis van talent en passie’

Door Rob Fijlstra

 

Op dinsdag 9 februari heeft Rob Fijlstra, Frisdenker, Certified Management Consultant, klankbord, spreker en trainer, een benefiet workshop verzorgd over ‘organiseren op basis van talent en passie’.

 

Het aanpassen en verbeteren van bestaande werkwijzes levert al lang niet meer het veranderingstempo op, dat de technologische ontwikkelingen, ontwikkelingen van klantbehoeften en informatie-explosies van ons vragen. Om te innoveren moet een organisatie vandaag breken met alles wat ze kende en wat ze gewend was om te doen, zeker t.a.v. het leiderschap en het ‘human resource management’. Het is ‘achterlijk’ om nog steeds te denken in stijve harken, functiescheidingen, competentiemanagement en salarishuizen. De toekomst is aan visievorming, casting, talentscouting, competentieontwikkeling en medewerkers, die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun inzetbaarheid. Alleen dan zijn organisatie bewegelijk en kunnen leidinggevenden succesvol zijn bij het bundelen en focussen van de energie van hun medewerkers.
Ter ere van de sponsortocht die Astrid Booij-Liewers en Ingrid Bergstein-Poot gaan fietsen in Vietnam zijn alle opbrengsten van deze sessie gedoneerd aan Cycle4Girls! Het was een groot succes.

 

De presentatie van de workshop vindt je hier.

 

 

 

 

3
12
2015

Leiderschapscafé wat is werkelijk van waarde?

Leiderschapscafé in het inspiratiehuis voor werk, leven en liefde: De Theaterloods van Plezant.

 

De Theaterloods is de thuisplek voor de theatermakers Tom Meulman en Walter Supèr van Productiehuis Plezant die een serie spraakmakende en inspirerende theatervoorstellingen hebben gemaakt over zorgprofessionals en hun leefwereld. Tevens is Marianne van Wetter, actief als facilitator bij de Pallas leergemeenschap, verbonden aan De Theaterloods als coach en inspirator.

 

Productiehuis Plezant maakt geëngageerde theatervoorstellingen die succesvolle interventies geworden zijn in veranderprocessen binnen organisaties. Je bewust zijn van de noodzaak, persoonlijke inspiratie en een referentiekader voor eerlijke dialoog vormen de bouwstenen van gewenste verandering bij het individu en uiteindelijk binnen de gehele organisatie.

 

 

3
09
2015

Leiderschapscafé Marketing in de zorg

Marketing in de zorg:

speeltje of noodzaak?

 

door Sjors van Leeuwen en Harald Pol 

Harald Pol, auteur van o.a. Service Leadership, spreekt over de emotionele klantbeleving als belangrijke graadmeter voor houding en gedrag van klanten. Wat is de betekenis hiervan voor de zorgorganisatie en op welke wijze kan je die emotionle beleving beïnvloeden?

 

Sjors van Leeuwen, auteur van o.a. Power to the People: marketing in de zorg, staat stil bij de vraag welke bijdrage marketing kan leveren aan zorgorganisaties. Hij gaat in op thema’s als strategische wendbaarheid, innovatie, zelforganisatie en de participatiemaatschappij.

 

In een actieve en inspirerende uitwisseling van kennis en ervaring gaan we op zoek naar een antwoord op de meest prangende vragen rondom marketing in de zorg. De deelnemers aan onze Wel-Zijn Cafés zijn bestuurders en directie van zorgbedrijven en hun samenwerkingspartners.

 

28
05
2015

Leiderschapscafé Collectieve Innovatie

Collectieve Innovatie: van Ego-systeem naar Eco-systeem

 

onder leiding van Philip J. Idenburg en dr. Ellis Boerkamp.

 

  • bouwen van een netwerk dat vanuit gelijke missie, de collectieve visie realiseert;
  • innoveren met verschillende belanghebbenden voor welzijn van klanten;
  • succesvol samenwerken en veranderen op basis van gedeelde behoeften.

 

.
19
03
2015

Leiderschapscafé Besturen is topsport!

Besturen is Topsport!

 

Vitaliteit

 

We verdiepen ons in dit thema onder leiding van Pepijn van der Meulen, mede-oprichter en Chief Vitality Officer van Lifeguard en oud-golf international. Lifeguard is een bedrijf speciaal gericht op het verhogen van vitaliteit van managers en bestuurders.

 

Waarom is vitaliteit juist nu zo belangrijk? Als bestuurder ben je een baken voor de organisatie. Gedrag, houding, energie en veerkracht dienen als voorbeeld, zowel positief als negatief. Daarom is de vitaliteit van jou als bestuurder – met meer mentale en emotionele veerkracht en een groot prestatievermogen – zo belangrijk voor je organisatie.

Met deze benadering heeft Lifeguard bij honderden bestuurders van grote organisaties gedragsverandering

bereikt. Deelnemers komen meer in balans, zitten beter in hun vel en presteren beter. Deze verandering is

besmettelijk: zo verspreidt het zich naar medewerkers, klanten en de maatschappij.

 

Tijdens dit café:

  • Leer je de basisprincipes van energy management en flow;
  • Word je geinspireerd door voorbeelden uit Pepijns eigen ervaring als golf-international
  • Leer je de belangrijkste methoden om je eigen energieniveau te verhogen
  • Maak je een lijst van zaken die je energie verhogen dan wel laten leeg lopen
  • Maak je een plan van aanpak over hoe je je energie duurzaam kan ontwikkelen
  • Krijg je inzicht in de kracht van energie-dynamica.